《鳳凰涅槃蛻變新生 譜寫宏盛百年新篇章》作者：周金虎
發(fā)布日期：2024-03-01
各位同事：
龍年，12年前宏盛從江西重回到大都市上海，歷史往往是這樣的巧合，12年一個年輪，又是一個龍年，2024年新春又回到了宏盛起家的圣地——上饒。過往宏盛所駐城市皆是響亮吉祥之地，宏盛風(fēng)光，12年前的龍年，我們宏盛大遷徙、大轉(zhuǎn)折，從一個縣城小企業(yè)因勢利導(dǎo)扶搖直上，轉(zhuǎn)變成為一個國家特級企業(yè)。今年龍年我們又站在一個新的轉(zhuǎn)折點上，今年我們必須有“鳳凰涅槃”的精神，重新審視過往，面對現(xiàn)實浴火重生重塑輝煌，順應(yīng)大勢，堅定“自營賺利潤，聯(lián)營得業(yè)績”的戰(zhàn)略。從傳統(tǒng)的經(jīng)營模式解放出來。秉承這一目標(biāo)，感謝大家這段時間閉關(guān)修煉封閉大討論，群策群力集體寫方案，為集團今后發(fā)展方向、具體工作方法貢獻智慧，也感謝大家過去一年不辭辛苦，兢兢業(yè)業(yè)，為集團過去一年的平穩(wěn)發(fā)展做出努力。剛才旺總對過去一年的各項工作進行了詳細(xì)梳理，并要求大家在新的一年要以高績效、精管理、強服務(wù)、齊學(xué)習(xí)、優(yōu)作風(fēng)，來帶動各項工作全面提升，確保各項指標(biāo)全面達(dá)成，這也正是因為我們在發(fā)展中遇到了新問題，需要大家拿出新辦法。過去一年，集團各項工作按照年初既定思路穩(wěn)步推進，經(jīng)營拓展聚焦重點，繼續(xù)下沉市場，項目管理持續(xù)創(chuàng)優(yōu)，嚴(yán)控各類風(fēng)險，財稅管理完善體系，提升服務(wù)效能，包括人資、行政、宣傳等在內(nèi)，著力提升業(yè)務(wù)水平，工作可圈可點。但從主要營收數(shù)據(jù)來看，結(jié)果還是差強人意，這其中既有市場環(huán)境的影響，也有工作思路的偏差，但主要還是我們對行業(yè)長期趨勢認(rèn)識不足，對企業(yè)當(dāng)前困難估計不足，同時也由于團隊能力與既定目標(biāo)還不匹配。
過去一年，項目供給開始下滑，行業(yè)形勢越加嚴(yán)峻。去年年底，國務(wù)院要求重慶、云南等12個省市除基本民生工程外，2024年不得出現(xiàn)新開工項目，這些省市還要求壓縮投資完成率超過50%項目的投資規(guī)模?？梢哉f，隨著大基建、大開發(fā)時代告一段落，以及央企國企繼續(xù)下沉，進一步擠壓了我們民營建筑企業(yè)的生存空間。據(jù)統(tǒng)計，八大建筑央企的市場份額由2022年的42.1%增長至2023年上半年的51.4%；加上房地產(chǎn)形勢依舊低迷，也讓民營建筑企業(yè)失去了規(guī)模擴張的可能，和我們宏盛一樣，很多同行企業(yè)過去一兩年的業(yè)務(wù)規(guī)模明顯收縮。常規(guī)的經(jīng)營手段、低端的業(yè)務(wù)模式和薄弱的專業(yè)能力已經(jīng)無法適應(yīng)行業(yè)越來越專業(yè)化的競爭，我們要長期在艱難中夾縫中求生存、求發(fā)展，必須做好主動改變、應(yīng)對挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備。
首先，我們要認(rèn)清形勢，做好長期過冬的準(zhǔn)備。雖然去年我們總體利潤同比上升，但主要得益于自營項目收益和董事會的非主業(yè)收入，我們的日常經(jīng)營性利潤特別是分公司經(jīng)營性利潤出現(xiàn)大幅下滑。如果單靠市場經(jīng)營，靠短期收一些資料費、管理費、承包費，已經(jīng)無法覆蓋長期運營成本，這幾年經(jīng)營規(guī)模踏足不前，也產(chǎn)生不了規(guī)模效應(yīng)。成本下不來，利潤上不去，長此以往我們養(yǎng)活不了自己，就會出現(xiàn)生存危機。所以，同事們要意識到，短期生存發(fā)展成為我們現(xiàn)在最重要的課題，我們要通過各種有效和直接的途徑去做大利潤，確?，F(xiàn)金流，確保有充足的現(xiàn)金和利潤來維持集團的正常運轉(zhuǎn)。
其次，我們要重塑能力，做好主動蛻變的準(zhǔn)備。競爭格局在改變，讓我們必須重塑能力。市場經(jīng)營人員要開發(fā)有效客戶、承接優(yōu)質(zhì)項目、做好專業(yè)服務(wù)的能力，項管同事要真正能管好項目，管出質(zhì)量、管出利潤、管出效益，各個崗位都要有扎實的專業(yè)能力、高效的執(zhí)行能力。競爭格局在改變，我們企業(yè)也必須改變業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)乃至團隊架構(gòu)。跟不上變革趨勢，企業(yè)只能被淘汰；跟不上業(yè)務(wù)調(diào)整，個人也將面臨淘汰。我們宏盛長期以來還是說的多，變的少，總以為現(xiàn)有團隊可以包打天下，不用擔(dān)心生存問題，現(xiàn)在也到了必須刀刃向內(nèi)，自我革命的時候。
第三，我們要找準(zhǔn)定位，做好隨時待命的準(zhǔn)備。為了活下去，沒有什么是不能改變的，業(yè)務(wù)模式要變，組織架構(gòu)要變，人員崗位要變，不分層級，不分職能，都要圍繞業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)，經(jīng)營上需要就往市場跑，項目上需要，就往基層跑。后臺就是強化服務(wù)，高效管理，分公司的同事除了周一例會，其他時間都要在地市，總部的同事除了少數(shù)服務(wù)職能，都要往一線傾斜。我們高管、我們的負(fù)責(zé)人，根據(jù)業(yè)務(wù)的調(diào)整，隨時接受新的任務(wù)、新的使命、新的作為。我個人也不例外，需要項目輔導(dǎo)，我就待在項目，需要經(jīng)營指導(dǎo)，我就待在分公司，直到有結(jié)果，出效益為止。
過冬不是貓冬，既要熬，更要拼。不增加利潤源，沒有現(xiàn)金流，我們想熬也熬不住。過去我們靠做項目做經(jīng)營發(fā)展壯大，今后我同樣要項目、經(jīng)營一肩挑兩頭，兩條腿走路。但不同的是，一方面我們要放下身段，歸零出發(fā)，靠自己做自營項目，靠精細(xì)管理繼續(xù)增厚利潤；另一方面經(jīng)營要升級思路，從找人到找企業(yè)，從掛靠承包到生態(tài)合作，重點對接地市的龍頭企業(yè)，通過相互開放市場，降低經(jīng)營風(fēng)險和管理成本，形成生態(tài)聯(lián)盟，實現(xiàn)一加一大于二的局面，也就是要將區(qū)域拓展升級為“百城百企，生態(tài)聯(lián)盟”。
新的一年，是業(yè)務(wù)重整、體系重造的一年。我們的發(fā)展目標(biāo)要更加聚焦，業(yè)務(wù)模式要更加清晰，要將全部精力放在重點區(qū)域、核心業(yè)務(wù)、關(guān)鍵能力、基礎(chǔ)體系、薄弱環(huán)節(jié)上。
第一、自營管理是方向，是市場經(jīng)營的定海神針；標(biāo)準(zhǔn)化管理是關(guān)鍵，是實現(xiàn)利潤的“牛鼻子”
自營項目管理是宏盛發(fā)展的方向，是我們老本行和初心，我們必須旗幟鮮明堅定不移。自營項目始終是我們提升利潤和現(xiàn)金水平的主要來源，也是我們培養(yǎng)團隊，增加業(yè)績的主要途徑。今后，要做有現(xiàn)金流的項目，要做有利潤的環(huán)節(jié)，要以策劃為先導(dǎo)，要以預(yù)算為核心，將項目每一個環(huán)節(jié)、每一個節(jié)點做到精細(xì)化管理，發(fā)揮出項目核算和成本控制的作用，實現(xiàn)項目管理出質(zhì)量出效益。同時，不能為了追求業(yè)務(wù)規(guī)模，去承接一些存在先天不足、需要大量墊資的項目，沒有好的項目我們就買標(biāo)做，做不了總包我們就做分包?？傊覀儼盐枕椖康闹饕h(huán)節(jié)，把利潤牢牢抓在手里。
體系建設(shè)是我們今后一段時間的重要工作，也是實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、規(guī)范化管理的主要前提。體系建設(shè)的目標(biāo)就是要精細(xì)化高效管理、減少人為干預(yù)，提升效能、實現(xiàn)自主運轉(zhuǎn)。要實現(xiàn)業(yè)務(wù)升級，必須靠體系來支撐，也只有通過精細(xì)管理，才能創(chuàng)造更大利潤。我們現(xiàn)在的問題是，制度和規(guī)定很多，但有些不夠細(xì)化，有些相互打架，有些不符合實際，還有就是市場、項管、財稅、人資各個模塊，經(jīng)常是縫縫補補，銜接不夠，所謂體系就是要一體化標(biāo)準(zhǔn)。今后我們要實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營一體化標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程一體化標(biāo)準(zhǔn)，就必須體系化的建設(shè)和升級。
從今年開始我們要開展“宏盛首席項目管理師”、“宏盛項目管理大師”、“宏盛魯班工匠”活動，由項目管理中心制定詳盡的實施辦法。
第二、抓鐵有痕、重點區(qū)域下重手；突出核心競爭力，走生態(tài)合作之路
市場是企業(yè)的根本，客戶是企業(yè)的江山，我們要努力打造四大核心即：核心業(yè)務(wù)、核心專長、核心市場、核心客戶，其中占領(lǐng)核心市場和核心客戶是目的。江西大本營、長三角區(qū)域是我們的核心市場，經(jīng)過這幾年的重點耕耘，經(jīng)營基本面相對穩(wěn)固，影響力逐步增加，即使投標(biāo)政策出現(xiàn)一些變化，我們也有足夠的應(yīng)對和緩沖空間。省內(nèi)外各設(shè)區(qū)市龍頭企業(yè)是我們的核心客戶，形成業(yè)務(wù)生態(tài)聯(lián)盟。在核心市場區(qū)域展示我們核心專長，形成核心業(yè)務(wù)，率先突破。所以，市場中心要率先在重點區(qū)域整理出可供合作的龍頭企業(yè)名單，探索出一套通用的合作升級方案，確保重點區(qū)域?qū)崿F(xiàn)示范引領(lǐng)，帶動其他區(qū)域?qū)崿F(xiàn)突破。
第三、開辦宏盛網(wǎng)上學(xué)校，建立人才培育池；大興拜師學(xué)藝之風(fēng)，帶教自營管理團隊
自驅(qū)學(xué)習(xí)始終是我們提升能力，達(dá)成目標(biāo)的主要方式，也是我們十分欠缺的關(guān)鍵能力。無論是做自營項目還是做生態(tài)聯(lián)盟，業(yè)務(wù)模式的升級需要人才和能力的升級。人才還是要靠自主培養(yǎng)和引進相結(jié)合，培育還是要靠自驅(qū)學(xué)習(xí)，日常培訓(xùn)、年度集訓(xùn)都只是被動學(xué)習(xí)，集團花了這么大成本能不能達(dá)成效果，關(guān)鍵還是看同事們有沒有自我驅(qū)動的主動學(xué)習(xí)意愿。要對照今后業(yè)務(wù)調(diào)整的能力需求，形成一套系統(tǒng)的學(xué)習(xí)體系，包括學(xué)習(xí)的考核、評估、反饋、改進機制，對那些既不符合業(yè)務(wù)要求，不愿主動學(xué)習(xí)提升的同時，要逐步優(yōu)化、淘汰。
第四、匠心品質(zhì)、用戶滿意才是“魯班獎”，宏盛百年、項目生命期服務(wù)方是終極目標(biāo)
服務(wù)升級是我們今后實現(xiàn)用戶滿意，打造新競爭力的主要手段。牢記“用匠心建造精品工程”為使命，踐行“匠心品質(zhì)、用戶第一”不是一句口號，作為新的核心價值觀，要成為日常工作的行為準(zhǔn)則和指導(dǎo)原則。服務(wù)不是空洞的，打幾個電話，了解點情況就是服務(wù)，匠心品質(zhì)既體現(xiàn)在我們提供的工程產(chǎn)品上，也體現(xiàn)在我們對用戶、對客戶、對業(yè)主的服務(wù)上。服務(wù)要升級，服務(wù)意識和能力都要升級。我們的服務(wù)業(yè)也不限于項目的實施期間，以及客戶的合作期內(nèi)，哪怕是項目結(jié)束，我們也要質(zhì)保期跟蹤用戶，全生命周期跟蹤，對產(chǎn)品負(fù)責(zé)，讓用戶滿意。
新的一年，是我們績效重建、架構(gòu)重組的一年。也是我們宏盛重新出發(fā)、再次創(chuàng)業(yè)的一年。集團年前下發(fā)了《全員低底薪高績效薪資方案》的意見稿，就是希望同事們以歸零心態(tài)展現(xiàn)更大作為，要將主要的激勵資源用在骨干員工上、用在核心業(yè)務(wù)上、用在關(guān)鍵指標(biāo)上，強化經(jīng)營業(yè)績、利潤目標(biāo)考核的強激勵和硬約束，去除流于形式、過分平均的考核。同時，我們打破層級壁壘，打破職能分隔，將團隊架構(gòu)按照業(yè)務(wù)需求推倒重組，崗位設(shè)置要嚴(yán)格匹配業(yè)務(wù)需求，職級要嚴(yán)格和目標(biāo)綁定。所有人身上都要背目標(biāo)，背利潤，完成目標(biāo)隨時兌現(xiàn)，完不成也隨時面臨淘汰。
新的一年，也是我們價值觀重塑的一年。我們將戰(zhàn)略定位確定為世界級“用戶滿意”的施工企業(yè)，將使命確定為用匠心建造精品工程，將愿景確定為成為全球施工行業(yè)用戶滿意”的引領(lǐng)者，將價值觀確定為“匠心品質(zhì)，用戶第一”。我們將價值體系重塑既是基于行業(yè)的長期趨勢，也是由于我們宏盛無論是短期生存還是長遠(yuǎn)發(fā)展，都需要將用戶滿意、產(chǎn)品品質(zhì)放在第一，我們也只有通過高績效、精管理、強服務(wù)，才能做出讓用戶滿意的項目品質(zhì)，才能贏得市場信任，才有持續(xù)的利潤源和現(xiàn)金流。
用戶滿意不僅是我們追求的目標(biāo)，我們更要以己為先，讓用戶滿意度的評價標(biāo)準(zhǔn)最終成為施工行業(yè)乃至國家級標(biāo)準(zhǔn)。
